Hur Gillette sumpade 1 miljarder dollar
Jag ägnade lite tid i helgen åt att titta på hur Dollar Shave Club, ett startup, kunde bygga upp en verksamhet som såldes för 1 miljard dollar till Unilever trots att ett så starkt bolag som Proctor & Gamble äger ett så starkt varumärke som Gillette inom samma område.
För den som inte känner till Dollar Shave Club så är det en prenumerationstjänst på rakhyvlar (fyra per månad) som finns i bl.a. USA och Storbritannien. Det billigaste abonnemanget kostar en dollar per månad, men det finns dyrare varianter upp till 10 dollar per månad. Det jag kom fram till var att Gillette förmodligen hade glömt bort vad deras erbjudande var och förväxlat det med deras produkt. Man kan misstänka att Gillette de senaste åren definierat sitt erbjudande som ”En bra rakhyvel”
Med de starka patent som Gillette har är det inte konstigt att det har blivit så. Därför har de när de strävat efter att göra sitt erbjudande bättre lanserat rakhyvlar med flera blad, remsor med gelé och till och med vibrationer. Det de misstog sig på var att kunderna inte ville ha Mach X utan det var bara en ”Key Resource” om man gör en Business Model Canvas. Istället var erbjudandet som kunderna köpte ”Ett smidigt sätt att hålla sig renrakad”.
I det erbjudandet är givetvis en smidig rakupplevelse en viktig del. Men det är även andra saker. Till exempel att man alltid har rakhyvel och rakkräm hemma. När Dollar Shave Club kunde erbjuda en bra smidig rakupplevelse, ett smidigare sätt att säkerställa att kunderna alltid hade det de behövde hemma och dessutom till ett attraktivt pris, ja då var det många som signade upp sig.
Vad är då lärdomen i den här analysen. Jo, produkten är sällan hela erbjudandet, gå djupare när ni gör Business Model Canvas, Value Proposition Canvas eller använder andra verktyg. Vad är det egentligen kunderna köper?
