fbpx

Författare: Kristian Elmefall

Gratis innovation med Kristian Elmefall

Underhösten har vi på LEAPS valt att kraftigt sänka våra priser för att staten ska kunna erbjuda våra tjänster till företag som behöver dem som mest. Därför kan du nu ta del av mina tjänster i tre olika statligt finansierade projekt.

Kronobergs län
Är du företagare i Kronobergs län, med 2-249 anställda och är verksam i en bransch som är extra utsatt av Corona, då kan du söka min hjälp hos Almi Företagspartner Kronoberg.
Är du företagare i Kronobergs län, med 2-49 anställda och vill testa våra tjänster så kan du ansöka hos Region Kronobergs projekt konsulttimmen.

Kalmar län
Är du företagare i Kalmar län, med 2-249 anställda och vill ta nästa steg i företagets utveckling. Då kan du söka till Almi Företagspartner Kalmar läns projekt Temakonsulter.

 

 
Kristian Elmefall

Nya, billigare, effektivare sätt att nå dina kunder

Det här är ett inlägg i en serie inlägg om hur man kan öka sina chanser att komma ut som en vinnare ur Corona-krisen. Det första inlägget i serien hittar du här och det andra inlägget här.

Utgångspunkten i den här inläggserien är att marknaden kommer vara mindre när världen startar upp efter Corona-krisen. Om vi vill behålla samma omsättning bör vi därför jobba med tillväxtstrategier. I inlägg två gick jag igenom hur man kan jobba med att hitta närliggande erbjudanden till befintliga kunder eller att erbjuda samma erbjudanden till liknande eller helt nya kundsegment.

I det här inlägget utgår jag precis som i inlägg två ifrån Business Model Canvas och jag kommer nu gå igenom det område som kallas kanaler. Känner du inte till Business Model Canvas kan du gå tillbaka till inlägg två, där finns en referens till en genomgång om vad det är.

Kanaler kan beskrivas som alla tillfällen då du är i kontakt med dina kunder. Dina kommunikations, distributions och försäljningskanaler utgör ditt företags gränssnitt med kunder. Dina kanaler är kundkontaktpunkter och spelar en viktig roll i kundupplevelsen. Dina kanaler har flera funktioner och kanalerna används i kundresans fem faser:

  • Medvetandegörande – Att öka medvetenheten bland kunderna om ett företags produkter och tjänster
  • Utvärdering – Hjälpa kunder att utvärdera ditt företags erbjudande
  • Köp – Tillåter kunder att köpa specifika produkter och tjänster
  • Leverans – Leverera ett erbjudande till kunder
  • Eftermarknad – Tillhandahålla kundsupport efter köpet

Fler kanaler är naturligtvis en möjlighet att nå fler kunder och potentiellt sett nya kundsegment och bättre utnyttjade kanaler ger chans till större intäkter. Samtidigt kostar givetvis fler kanaler mera resurser och ett splittrat fokus. Så att utvärdera de kanaler ni redan har är väldigt viktigt och att avsluta olönsamma kanaler, nödvändigt.

När jag var på Gemla Fabriker förra veckan så pratade vi om hur de kunde göra sina befintliga kanaler tydligare och presentera hela sitt erbjudande i alla kanaler. När jag besökte dem blev det tydligt för mig att de erbjöd produkter som jag inte kunde utläsa från deras webb eller köpa i deras webshop.

Kanaler delas in i två kategorier. Direkta kanaler som är kanaler som du äger själv t.ex. en säljkår, en website eller en kundsupport. Direkta kanaler har oftast högre marginal men kostar också mer då du är ansvarig för infrastruktur och operationella kostnader. Indirekta kanaler är kanaler som partners äger men som du utnyttjar. Indirekta kanaler har ofta lägre marginal men kostar oftast mindre och kan vara lättare att skala upp/skala ner. Båda kan vara möjligheter för att nå nya kunder och båda kan vara värda att testa i Corona-tider.

Fundera nu på vilka nya eller förändrade kanaler som du skulle kunna testa i ditt företag. Välj sedan två och försök hitta ett billigt och snabbt sätt du skulle kunna testa om det skulle vara lönsamt att utnyttja de här nya kanalerna.

Till din hjälp kan du använda frågorna nedan:

  • Genom vilka kanaler vill våra kundsegment nås?
  • Hur når vi dem nu?
  • Hur är våra kanaler integrerade? Vilka fungerar bäst?
  • Vilka är de mest kostnadseffektiva?
  • Hur integrerar vi dem med kundrutiner?

Nedan har jag listat exempel på direkta respektive indirekta kanaler som du kan hämta inspiration ifrån.

 

Mer upplevt värde, större betalningsvilja

Det här är ett inlägg i en serie inlägg om hur man kan öka sina chanser att komma ut som en vinnare ur Corona-krisen. Det första inlägget i serien hittar du här.

Jag kommer nu gå igenom hur man kan arbeta med tre olika byggstenar i affärsmodellen för att öka tillväxten. Jag kommer utgå från modellen Business Model Canvas (BMC), känner du inte till den kan du se en kort film som förklarar den här

Låt oss börja med att titta på vad vi kan göra med erbjudandet, det som i BMC kallas value proposition. Det första man kan fråga sig är då varför ska vi bara satsa på närliggande erbjudande och inte helt nya. Det är klart, finns det ett nytt lönsamt erbjudande ni kan skapa med de medlen ni har att tillgå så gör det för all del, men det realistiska är kanske att arbeta med intilliggande erbjudanden eftersom vi utgår från ett krisläge och det finns begränsat med tid och resurser.

Det finns ett affärsmodellsmönster som kallas Add-on som jag tycker du ska undersöka. Det innebär att man adderar ett antal kringtjänster till sitt grunderbjudande för att skapa flera intäktskällor. I slutändan innebär det att kunden betalar mera än den tänkte från början men den får också ett erbjudande som passar sina specifika behov bättre. Det mest kända exemplet på den här affärsmodellen är nog Ryanair. Man betalar väldigt lite för själva flygbiljetten, men sen får man betala extra om man vill välja sittplats, checka in bagage, ha mat på planet, kunna ringa supporten etc. Den som vill utnyttja det här som sin huvudsakliga affärsmodell bör vara mycket medveten om sin prisstrategi, ha en avskalad bas-produkt som är prissatt relativt lågt för att sedan kunna bygga på med olika tillägg. Det du ska göra är dock inte att bygga en helt ny affärsmodell.

Istället ska du kartlägga det erbjudande som du har idag och sedan lista tänkbara kringtjänster och tilläggsprodukter som kan vara möjliga att erbjuda som tillägg till ditt ordinarie erbjudande. Den här affärsmodellen fungerar oftast bäst på konsumentprodukter eftersom konsumenter ofta är logiska först och då väger in priset som en faktor, men sedan blir emotionella och då lägger till mera saker för att få en bättre produkt. För B2B erbjudanden fungerar den bäst när det är flera beslutsfattare inblandade på köpsidan. Den som står för investeringen vill ofta ha ett lågt pris som första kostnad, det här lämnar den som ska förvalta och använda lösningen med en lösning som inte passar så bra utan kräver diverse tillägg.

Dags för dig att göra något för att komma bättre ur Corona-krisen. Fundera nu på hur ditt erbjudande ser ut och är strukturerat samt vilka tillägg som du skulle kunna erbjuda. Annorlunda frakt, leveranstid, ny sorts paketering, leasing erbjudande, lagerhållning, direktleverans, extra funktioner, service, installation etc. Hämta inspiration från andra företag som tillämpar den här modellen så som Ryanair, bilmärken som Audi och BMW, mjukvarubolag som SAP eller Fortnox, spelbolag som Playstation eller Sega.

Så här kan du ta dig igenom Corona-krisen

Under de senaste veckorna har jag sett stigande ångest bland kunder och vänner, och mer generellt i nyheterna och sociala medier. Osäkerheten har ökat inom alla områden av våra liv föranledda av den globala pandemin. Därför tänkte jag dela med mig av vad jag tycker att alla företagare som är drabbade av Corona bör göra.

Rädsla kommer från att man känner att man förlorar kontrollen, tillsammans med en oro för det som den förlorade kontrollen kan innebära i framtiden. Observera att det som är viktigt här är den upplevda känslan av brist på kontroll, oavsett om det är verkligt eller inte, och tron på negativa konsekvenser, oavsett om det är troligt eller inte att de ska hända.

Att känna rädsla leder till obehag. De flesta av oss gillar inte obehag och vi kommer att göra vad vi kan för att undvika det som orsakar det. Så vi undviker att känna vår rädsla. De strategier vi tar till för att undvika att känna rädsla kan delas upp i två kategorier:

  1. Att vidta åtgärder för att
    a. distrahera oss
    b. försöka göra något åt situationen
  2. Att försöka tänka på annat

Låt oss till exempel säga att du är rädd att ditt företag inte kommer att överleva Corona-konsekvenserna. Med strategierna ovan kanske du börjar med att läsa nyheterna varje dag (vidta åtgärder) och sedan säga dig till dig själv att det inte kommer att vara så illa, att ditt företag är starkt och du kan anpassa dig (tänka andra tankar). Det gör att du mår bättre en stund. Tills en stor kund ringer för att avbryta en beställning. Då kommer rädslan in igen, men den här gången bestämmer du dig för att distrahera dig själv genom att prata med några kollegor. Denna distraktion är kortvarig eftersom dina kollegor också uttrycker sina bekymmer och negativa nyheter om verksamheten. Så då försöker du rationellt få dig själv att må bättre genom att säga till dig själv att alla är i samma situation och att saker och ting på något sätt kommer att förbättras (att tänka andra tankar). Så går det vidare, och vidare: du försöker fortsätta att dränka rädslan i hektisk aktivitet och rationella tankar, men rädslan är fortfarande där, och du kan knappt ligga före den.

Rädsla är en känsla. Det enda sättet att bearbeta känslor är genom att känna dem. Det finns psykologiska övningar man kan göra för att minska obehaget i rädslan, tyvärr är det inte min expertis, så det får någon annan bistå med. Istället tänkte jag prata om hur vi kan utnyttja strategin ”Vidta åtgärder för att göra något åt situationen”. Många jag ser förlamas av situationen och försöker bara distrahera sig eller tänka på något annat, men det finns en väldig styrka i handlingskraften som kan komma ur ”försöka göra något åt situationen” för att komma ur en rädsla. Genom att försöka komma ur paralyseringen och göra aktiviteter som visar på möjligheter kan snabbt en positiv känsla och ett momentum skapas.

Vad ska vi göra då?

Efter krisen tyder allt på att marknaden kommer vara mindre. Om vi vill behålla samma omsättning bör vi därför jobba med tillväxtstrategier genom att försöka hitta närliggande erbjudanden till befintliga kunder eller att erbjuda samma erbjudanden till liknande eller helt nya kundsegment. Det första konkreta tipset på vad ni kan göra hittar ni i nästa inlägg.

Så här förutspår man framtiden!

För några veckor sedan höll vi ett event som handlade om att förutspå framtiden. Vi har fått mycket fin återkoppling på det. Därför tänkte vi dela med oss av lite av innehållet här, för er som inte hade möjlighet att komma.

2013 Släppte Rita McGrath en bok som heter ”The end of competitive advantage” och som har påverkat mig mycket och mitt val att arbeta med innovation. Under 2019 släppte hon en ny bok som heter ”Seeing around corners” som vi hämtat det här materialet från. I boken finns 8 metoder eller principer att använda om man vill kunna förutspå framtiden. Det första som man måste inse är att framtiden inte kommer börja i ert konferensrum. Istället handlar det om att snappa upp det som benämns som ”svaga signaler”, alltså tecken på åt vilken riktning som framtiden utvecklar sig. Dessa uppstår utanför organisationen och för att kunna snappa upp dem måste man befinna sig i andra sammanhang än dem man brukar befinna sig i. I gränssnittet mellan sin egen organisation och omvärlden. Det övergripande konceptet kallar Rita McGrath för

”Snö smälter från kanterna”

Arbetssätten och principerna här är vägledande för hur ni kan arbeta vidare med en utförd scenario-analys.

Utmana dina beslut med andra vinklar

Det första man måste tänkt på är att utmana sina tankar och idéer med annorlunda synpunkter och vinklar. Dessa kommer oftast från personer som har helt andra erfarenheter och befinner sig i andra situationer än dig själv. Tar du in andra än de med samma bakgrund och erfarenheter som dig själv när du förbereder ett beslut eller är det alltid samma personer med samma information och erfarenhet? Kan det vara så att ni vurmar så mycket för ett visst scenario att ni inte ens vågar utmana det på allvar, eftersom det då finns risk att information som talar emot er idé kommer fram? Våga vara ärlig, ifrågasätt och utmana! Exempel på hur man kan få andra idéer och infallsvinklar är

  • Gå på konferenser som inte har direkt att göra med det som man arbetar med
  • Sitt på andra ställen och arbeta med andra personer från andra företag
  • Läs en branschtidning från en annan bransch.

Skapa incitament för att berätta sanningar

En annan viktig fråga man kan ställa sig när det gäller att få ärlig feedback på sina idéer är; finns det något incitament för medarbetare att säga sanningen om de strategiska initiativ som drivs inom organisationen? Det är inte ovanligt att det mest är risk för negativa konsekvenser om man ifrågasätter de planer som ledningen har arbetat fram. Ett sätt att arbeta runt det här är att ge medarbetare möjligheten att ge anonym information eller åsikter om ledningens beslut.

Framtiden är redan här, var kan du se den?

En annan viktig insikt är det som science fiction-författaren William Gibson en gång myntade

”Framtiden är redan här, den är bara inte jämt distribuerad än”

Om du vill starta en ny banktjänst riktad till dem som blir bankkunder för första gången, säg 13 åringar. Intervjua då 10 åringar för att se hur de tänker. Vad som påverkar dem och hur de resonerar när de väljer tjänster? Där har du framtiden som den kommer se ut om tre år för din banktjänst. Att titta på det som idag anses som extremt eller ”alternativa sätt” är andra möjligheter. Är du t.ex. intresserad av digital storytelling, följ då t.ex. digitaldozen.io för att se vad som kommer fram där, t.ex. den här. Vad är ”alternative” och udda för det du vill förutspå?

Säkerställ informationsflöden från ytterkanterna till management

För att beslutsfattare ska ha chans att fatta beslut på de förändringar som sker i organisationens gränssnitt med omvärlden, så måste de ha möjlighet att få ta del av den informationen. Detta måste ske regelbundet och organisatoriskt säkerställt sätt. Informationen och situationer får inte anpassas eller förbättras för att beslutsfattare ska ta del av den. Ett exempel på hur man kan driva sånt beteende finns på Citibank. Där får cheferna frågan varje månad, vad har du lärt dig av en kund den här månaden? Det tvingar cheferna att söka kontakt med kunder. Ett annat exempel är IKEA’s ”front week”. Där ska alla medarbetare som inte i sitt normala arbete jobbar på ett varuhus, en vecka vart annat år jobba i ett IKEA-varuhus.

Små team med mandat att ta beslut

En annan viktig förutsättning för att kunna förutspå framtiden är att man har en struktur som möjliggör lärande. Amazon har satt upp två vägledande regler för hur de organiserar sig. Dem kan man kan titta på som exempel för hur man kan organisera sig. Amazon lever efter

”The rule of two pizzas”.

Det innebär att inget team ska vara större än att de kan mättas av två pizzor. Det brukar översättas till att ett team inte ska vara större än 8-10 personer. Då blir det för mycket administration och over-head i kommunikationen, vilket gör att de inte kan vara snabbfotade. Amazon delar också upp beslut i två kategorier typ ett och typ två. Typ ett-beslut är beslut som är svåra att backa och som har väldigt stor konsekvens för bolaget. Dessa beslut tas i företagsledningen. Typ två-beslut är beslut som går att backa och som har stor potential för lärande. Typ två-beslut ska tas så långt ut i organisationen som möjligt.

Möjlighet att göra små satsningar

De flesta idéer man får är dåliga eller otillräckliga idéer. Därför måste de utvecklas och byggas på. För att det ska var möjligt så behöver man kunna göra små satsningar. Detta möjliggör ett kontinuerligt lärande och möjlighet att utforska nya saker. Ett vanligt förvarande när man har en idé är att man får pitcha den för sin närmaste chef. Om man då får bifall så får man skriva ett projektdirektiv och ett business case och sedan ska det upp i ett beslutsforum. Blir det även bifall där ska det prioriteras och läggas i en plan för när det kan utföras.

Den här strukturen dödar både kreativitet och idélusten. Samtidigt försvårar det lärande och innovation. På LEAPS har vi plockat upp ett koncept från Adobe, som vi har anpassat till svenska förhållanden. Där de har ett innovations-kit som vilken medarbetare som helst kan plocka ut och i det finns den vägledning och de resurser man behöver för att utvärdera en idé. Adobe härleder ett av sina uppköp för 800 miljoner dollar till en av idéerna som har kommit från ett sånt innovations-kit.

Lämna huset

Lämna huset, lämna huset, lämna huset! Framtiden kommer inte börja i ert konferensrum. Man måste ut i verkligheten, utan för det egna företaget, för att kunna se de svaga signalerna som visar i vilken riktning som framtiden utvecklar sig. Om man bara fokuserar på de megatrender som man kan läsa om i de stora medierna så är det stor risk att man missar de svaga signalerna.

Management som ser klart

Slutligen, det måste finnas en kultur bland de högsta cheferna att lyfta blicken och ifrågasätta de beslut och den inriktning man har. Jorden har snurrat ytterligare ett varv och de antaganden och regler som gällde i går kanske inte gäller idag. Disruption uppstår på grund av en brytpunkt (inflection point) som förändrar de regler och antaganden som gäller för en bransch. En av anledningarna till att stora etablerade företag går omkull är att det är väldigt svårt att ifrågasätta och upptäcka att de grundläggande förutsättningarna för hur man driver sin framgångsrika verksamhet har förändrats. Vi brukar resonera så här:

”Det finns väldigt få absoluta sanningar och det här är förmodligen inte en av dem.”

Vi ses i framtiden!

Hur Gillette sumpade 1 miljarder dollar

Jag ägnade lite tid i helgen åt att titta på hur Dollar Shave Club, ett startup, kunde bygga upp en verksamhet som såldes för 1 miljard dollar till Unilever trots att ett så starkt bolag som Proctor & Gamble äger ett så starkt varumärke som Gillette inom samma område.

För den som inte känner till Dollar Shave Club så är det en prenumerationstjänst på rakhyvlar (fyra per månad) som finns i bl.a. USA och Storbritannien. Det billigaste abonnemanget kostar en dollar per månad, men det finns dyrare varianter upp till 10 dollar per månad. Det jag kom fram till var att Gillette förmodligen hade glömt bort vad deras erbjudande var och förväxlat det med deras produkt. Man kan misstänka att Gillette de senaste åren definierat sitt erbjudande som ”En bra rakhyvel”

 

Med de starka patent som Gillette har är det inte konstigt att det har blivit så. Därför har de när de strävat efter att göra sitt erbjudande bättre lanserat rakhyvlar med flera blad, remsor med gelé och till och med vibrationer. Det de misstog sig på var att kunderna inte ville ha Mach X utan det var bara en ”Key Resource” om man gör en Business Model Canvas. Istället var erbjudandet som kunderna köpte ”Ett smidigt sätt att hålla sig renrakad”.

I det erbjudandet är givetvis en smidig rakupplevelse en viktig del. Men det är även andra saker. Till exempel att man alltid har rakhyvel och rakkräm hemma. När Dollar Shave Club kunde erbjuda en bra smidig rakupplevelse, ett smidigare sätt att säkerställa att kunderna alltid hade det de behövde hemma och dessutom till ett attraktivt pris, ja då var det många som signade upp sig.

Vad är då lärdomen i den här analysen. Jo, produkten är sällan hela erbjudandet, gå djupare när ni gör Business Model Canvas, Value Proposition Canvas eller använder andra verktyg. Vad är det egentligen kunderna köper?

Har riskkapitalisten löst gåtan, varför det är så svårt att stanna på toppen?

Jag har funderat ganska mycket på vad det är som gör det så svårt att fortsätta utvecklas och vara innovativ när man är ett väldigt stort bolag eller branschledande. Jag har tänkt att det är lätt att bli arrogant när man är störst. Man tar inte startups på allvar och man vet att det man gör fungerar och genererar mycket pengar så man behöver inte innovera så radikalt. Detta leder sakta nedåt och förr eller senare är det någon annan som är herre på täppan och då är det jätte svårt att få igång innovationsmotorn i organisationen. Idag läste jag ett citat av riskkapitalisten och entreprenören Vinod Khosla, bland annat medgrundare till Sun Microsystems och en av de rikaste i USA, som kastade lite nytt ljus på frågan.

”The more success you’ve had in the past,
the less critically you examine your own assumptions.”

Han anser alltså att det inte bara är mot sina konkurrenter man blir arrogant utan också mot sina egna antaganden. Man slutar helt enkelt att ifrågasätta om det är fakta eller om det bara är en gissning man baserar sina beslut på. Det leder till att man inte undersöker sina antaganden kostnadseffektivt, utan istället bygger hela produkter på felaktiga grunder. Det här stärker mig i mina åsikter att det är viktigt att bygga en lärande organisation som har ett hypotesdrivet arbetssätt, det kommer att göra organisationen starkare och effektivare både i med och motgång?

Varför tror du att det är så svårt för företag att stanna på toppen?

Amazon uppfinner kunder, hur växer du din marknad?

Bankkonto för de som inte har bank

I april 2017 lanserade Amazon en tjänst som heter Amazon Cash. Den möjliggör för personer att utan kostnad sätta in kontanter till ett konto hos Amazon genom att visa upp en streckkod i helt vanliga affärer som är Amazon partners. I maj 2018 utökades Amazon sitt partnerskap med företaget Coinstar som har växlingsmaskiner för mynt. Innan kunde kunderna till Coinstar växla mynten mot sedlar eller få ett presentkort, men i och med samarbetet med Amazon kan de nu få pengarna insatta på sitt Amazon Cash konto.

Köpa saker online på Amazon fast infrastruktur saknas

Amazon har nyligen lanserat ett koncept som de kallar PayCode. Det gör att konsumenter, i länder där det tidigare inte varit möjligt att köpa saker på Amazon online, kan beställa saker hos Amazon och betala med kontanter genom att visa en QR-code på ett Western Union kontor. PayCode är nu tillgängligt i 17 länder och det ger Amazon möjlighet att expandera i länder där infrastruktur egentligen saknas för en online business så som Kenya, Indonesien, Malaysia, Filippinerna, men där potentialen är enorm.

För oss i Sverige kan det vara förstår att förstå de här problemen och där med möjligheterna. Men i USA saknar 8,4 miljoner hushåll banktjänster och 24,2 miljoner hushåll har inte alla banktjänster de behöver. I Indien saknar 190 miljoner personer bankkonto och i Mexiko har bara 37% av de vuxna bankkonto. För alla dessa personer utgör Amazon Cash en stor möjlighet.

Det här är dock inte en post om finansiella tjänster utan hur man genom innovation kan växa en marknad som verkar ha stagnerat. Genom att gå bortom processoptimering och börja jobba med innovation kan nya möjliga marknader skapas. De innovationsförmågor som berör marknadsandelar är Kanaler, Kopplingar, Öppenhet, Varumärke, Erbjudande, Plattform, Produkter, Tjänster och Kundinsikter. Genom att förbättra dessa innovationsförmågor ökar möjligheten att få större marknad.

Bilhandlares framtid är osäker, dags för innovation!

TL;DR; Bilbranschens s-kurva planar ut så investera i att hitta nästa affärsmodell.

Jag jobbar nu med innovation i ett antal traditionella branscher och det som slår mig är att dessa är nu i omdefinieringsfasen. Många branscher kommer, fortare än vi anar, inte fungera så som vi har växt upp med att känna igen dem. Det ska bli mycket spännande att se vilka aktörer som lyckas hänga med och fortsätta att existera och vilka nya aktörer som kommer dyka upp.

En bransch som jag inte jobbar med än, men som känns väldigt spännande är bilbranschen och det jag funderat på över helgen är bilhandlarna. Jag vet inte om det stämmer, men det brukar sägas att Saab bara tjänade pengar en gång och då var det eftermarknaden som lyfte resultatet. Men tänk om eftermarknaden bara är värd en bråkdel av vad den är i dag.

Ett viktigt incitament för bilmärkena att hålla ett bra utbrett återförsäljarled är att det då också finns serviceverkstäder väl utbrett för kunderna. Men med elbilarnas intåg så minskar servicebehovet drastiskt. Det andra incitamentet är så klart för att bilmärket ska vara representerat på den lokala marknaden så att man kan provköra. Men Tesla har visat att tekniken och beteendet nu är moget att köpa bilar på nätet. Det är något som vi arbetat länge med i och med de konfigureringsmotorer som finns, men där bilmärkena inte taget steget fullt ut, förmodligen eftersom de är beroende av bilförsäljarna som serviceverkstäder. I USA är det lagstiftat att bilmärkena ska ha fysiska återförsäljare, men även här har Tesla brutit mark med egna försäljningsställen på industrierna och driver nu ett fall för att bara sälja online.

Vad händer nu med alla bilförsäljare/bilverkstäder om vi köper vår bil på nätet och våra bilar inte har samma service/reparationsbehov som tidigare? Reparationer som lackering och plåtarbeten är ofta outsource:ade eller ligger i ett annat affärsområde. Jag har inte svaret på vad som kommer hända, men det jag är säker på att bilhandlare måste ta pengarna de tjänar nu och investera i sökandet efter det som kallas nästa ”S-kurva”.

En innovation utvecklas kan beskrivas med en S-kurva som i bild 1. S-kurvan beskriver hur en innovations tillväxt går långsam i början(1) för att sedan öka tillväxttakten(2) och slutligen plana ut(3), innan den börjar gå nedåt igen (vilket inte syns på bilden). Organisationers utmaning är att hela tiden ha en nästa S-kurva utforskad och påbörjad så att de kan ”hoppa” över till den när den S-kurvan de befinner sig i närmar sig sitt max enligt de streckade pilarna.

Att söka efter nästa S-kurva måste också vara ett strategiskt beslut då etablerade bolag i stort sätt alltid ser större nedsida i att ”hoppa” till nästa S-kurva om det misslyckas än uppsida om det lyckas. Det här beskrivs av Clayton Christensen som ”The innovators dilemma”, man räknar inte med att S-kurvan man befinner sig på kommer vända och börja gå sakta nedåt och det är svårt att uppskatta uppsidan i nästa S-kurva. Det är därför etablerade bolag gång på gång underskattar startups och blir ersatta. När man är fullt upptagen med att driva bolaget kan det här vara svårt att förstå och upptäcka men faktum är att enligt en studie av Santa Fe institute har företagen på S&P 500, aktieindexet för 500 stora bolag på New York-börsen, bara en medellivslängd på 10 år innan de blir uppköpta eller går i konkurs.

Kör ni målstyrning eller hypotesdrivet?

På LEAPS arbetar vi med att lära ut och implementera hypotesdrivet arbetssätt hos kunder. Men vad är det egentligen och hur förhåller det sig till målstyrning? Hypotesdrivet arbetssätt skiljer sig mycket från det traditionell management som är upprättad efter processoptimering. Processoptimering handlar om att berätta för medarbetarna både vad de ska göra och hur de ska göra det. Processoptimering passar bra för ”ständiga förbättringar” där man har en stabil process (standardiserade processer kan ofta automatiseras just eftersom de är stabila). Organisationer behöver dock nu låta sina anställda arbeta mer med det som är okänt och med förändring. Det är då ett hypotesdrivet arbetssätt extra viktigt och man har större möjlighet att uppnå en lärande organisation.

Så vad är då en hypotes? En hypotes kan beskrivas som ett uttalat antagande som används för att testa och utvärdera om antagandet är sant och hitta lärdomar av testerna. Ett exempel på en hypotes skulle kunna vara:

”Vi tror att många potentiella kunder väljer våra konkurrenter pågrund av att konkurrenternas produkt finns i flera färger medans vi bara har svart. Genom att erbjuda flera färger på vår produkt kan vi ta marknadsandelar och öka vår omsättning”

Denna hypotes är ett antagande om att ”Det är viktigt för kunderna att kunna välja på flera färger” och har ett tydligt mål ”Om vi erbjuder flera färger på vår produkt så kommer vi ta marknadsandelar och öka omsättning”. Denna hypotes ska sedan testas med enkla, snabba och billiga experiment, men mer om det i en annan gång.

Nu över till målstyrning. Det som bevisats framgångsrikt gång på gång, ska vi inte använda det? Jo, tydliga mål är lika viktigt som alltid. När man jobbar med innovation jobbar man med okända saker. Det är då viktigt att teamet har ett mission som det kan sätta upp tydliga mål för, precis som vanligt. Men eftersom hur man ska uppnå dessa mål är okänt, så skapar man hypoteser som testas med experiment. Lärandet från experimenten leder till vidare utveckling mot målen.

På LEAPS håller vi just nu på att lansera ett utbildningspaket för organisationer som vill börja med hypotesdrivet arbetssätt. Vill ni veta mera så kontakta mig eller Anders Persson.

 

Sandgärdsgatan 12B
352 30 Växjö