Författare: Kristian Elmefall

Bilhandlares framtid är osäker, dags för innovation!

TL;DR; Bilbranschens s-kurva planar ut så investera i att hitta nästa affärsmodell.

Jag jobbar nu med innovation i ett antal traditionella branscher och det som slår mig är att dessa är nu i omdefinieringsfasen. Många branscher kommer, fortare än vi anar, inte fungera så som vi har växt upp med att känna igen dem. Det ska bli mycket spännande att se vilka aktörer som lyckas hänga med och fortsätta att existera och vilka nya aktörer som kommer dyka upp.

En bransch som jag inte jobbar med än, men som känns väldigt spännande är bilbranschen och det jag funderat på över helgen är bilhandlarna. Jag vet inte om det stämmer, men det brukar sägas att Saab bara tjänade pengar en gång och då var det eftermarknaden som lyfte resultatet. Men tänk om eftermarknaden bara är värd en bråkdel av vad den är i dag.

 Ett viktigt incitament för bilmärkena att hålla ett bra utbrett återförsäljarled är att det då också finns serviceverkstäder väl utbrett för kunderna. Men med elbilarnas intåg så minskar servicebehovet drastiskt. Det andra incitamentet är så klart för att bilmärket ska vara representerat på den lokala marknaden så att man kan provköra. Men Tesla har visat att tekniken och beteendet nu är moget att köpa bilar på nätet. Det är något som vi arbetat länge med i och med de konfigureringsmotorer som finns, men där bilmärkena inte taget steget fullt ut, förmodligen eftersom de är beroende av bilförsäljarna som serviceverkstäder. I USA är det lagstiftat att bilmärkena ska ha fysiska återförsäljare, men även här har Tesla brutit mark med egna försäljningsställen på industrierna och driver nu ett fall för att bara sälja online.

Vad händer nu med alla bilförsäljare/bilverkstäder om vi köper vår bil på nätet och våra bilar inte har samma service/reparationsbehov som tidigare? Reparationer som lackering och plåtarbeten är ofta outsource:ade eller ligger i ett annat affärsområde. Jag har inte svaret på vad som kommer hända, men det jag är säker på att bilhandlare måste ta pengarna de tjänar nu och investera i sökandet efter det som kallas nästa ”S-kurva”.

En innovation utvecklas kan beskrivas med en S-kurva som i bild 1. S-kurvan beskriver hur en innovations tillväxt går långsam i början(1) för att sedan öka tillväxttakten(2) och slutligen plana ut(3), innan den börjar gå nedåt igen (vilket inte syns på bilden). Organisationers utmaning är att hela tiden ha en nästa S-kurva utforskad och påbörjad så att de kan ”hoppa” över till den när den S-kurvan de befinner sig i närmar sig sitt max enligt de streckade pilarna.

Att söka efter nästa S-kurva måste också vara ett strategiskt beslut då etablerade bolag i stort sätt alltid ser större nedsida i att ”hoppa” till nästa S-kurva om det misslyckas än uppsida om det lyckas. Det här beskrivs av Clayton Christensen som ”The innovators dilemma”, man räknar inte med att S-kurvan man befinner sig på kommer vända och börja gå sakta nedåt och det är svårt att uppskatta uppsidan i nästa S-kurva. Det är därför etablerade bolag gång på gång underskattar startups och blir ersatta. När man är fullt upptagen med att driva bolaget kan det här vara svårt att förstå och upptäcka men faktum är att enligt en studie av Santa Fe institute har företagen på S&P 500, aktieindexet för 500 stora bolag på New York-börsen, bara en medellivslängd på 10 år innan de blir uppköpta eller går i konkurs.

Hur du skapar kontinuerlig innovation

När jag pratar med kunder om innovation och om att skapa kontinuerlig innovation så är ofta slutsatsen att de saknar ett strategiskt och systematiskt angreppsätt till innovation. De saknar en innovationsprocess eller ett innovationssystem. Företagen måste inse att innovationsprocessen är en av grundprocesserna i dagens företagande. Det är inte sällan man tror att det räcker att anställa figuren till vänster i bilden nedan, men det behövs faktiskt en profil som den till höger i bilden för att uppfinningar ska bli till innovation dvs. kommersialiseras och skapa värde.

För framgångsrik innovation behövs fler profiler i det managementteam som nämns i bilden nedan, men de olika profilerna sparar jag till ett annat inlägg. För att det upprepade gånger ska bli innovation behövs faktiskt ett innovationssystem, men det behöver inte vara så märkvärdigt. I en diskussion häromdagen sa en kund ”och vad är det där innovationssystemet som vi ska utveckla?” och med utveckla menade han programmera. Jag då insåg att jag nog kanske gick lite för fort fram. Därför skriver jag det här inlägget.

Jag tänker här fokusera på de fem stegen i mitten; direction, insights, ideation, selection och decision. Jag förutsätter att om man vill driva sin innovation strategiskt har man också en strategi för sitt företag och som jag skrev tidigare tänker jag inte gå in här på hur man utvärderar och bygger sitt managementteam för innovation, inte heller execution-fasen berör jag nu. Det sparar jag till en annan gång.

När man vet sin företagsstrategi så behöver man besluta inom vilka områden man ska driva innovation. H1-H3 som visas i bilden hänvisar till McKinsey’s Three Horizions vilket i princip betyder att man ska dela upp sina innovationsinitiativ i de som ska ge pengar nu (H1), de som vi behöver inhämta mera information kring (H2) och de som vi behöver få flera insikter i hur de kan leverera värde (H3).

När man har definierat inom vilka områden man vill driva innovation och på vilken horisont de olika initiativen ska drivas är det dags att in hämta information och formulera innovationskampanjer. Dessa leder i sin tur till en mängd idéer som klumpas ihop, utvärderas, experimenteras på för att skapa ett beslutsunderlag till innovation board som beslutar om idén är tillräckligt bra för att utveckla och kommersialiseras.

Så vad är det ni måste göra för att ha ett innovationssystem då?

1. Var tydliga med strategin för ert företag.
2. Besluta inom vilka områden ni vill/behöver innovera.
3. Inhämta information och inspiration.
4. Skapa idéer med hjälp av så många som möjligt i företaget och kanske med open innovation även utanför företaget.
5. Testa idéerna så enkelt och billigt som möjligt.
6. Besluta på tydliga förutbestämda grunder om det här är en idé som ni bör utveckla och kommersialisera.

Likheten mellan att bygga en MVP och att tapetsera

Efter mitt förra inlägg om hur man använder i Lean Startup i interna projekt har jag haft flera intressanta diskussioner om hur man arbetar med Lean Startup och olika vinklar och verktyg inom det.

Det som är slående i de flesta diskussioner är att har man börjat arbeta med Lean Startup på något sätt, så har man tagit till sig MVP (minimal viable product). Det som är lika slående är att man tar sig inte tid att formulera hypoteser så det validerade lärandet, som är själva syftet med en MVP, blir väldigt begränsat. För det här syftet finns det ett ramverk som heter LOFA (Leap of Faith Assumption). När vi spånar, resonerar och argumenterar runt nya produkter och tjänster är det naturligt att vi gör antaganden. Det som är viktigt är att vi förstår att det är antaganden och inte sanningar, samt att vi identifierar när vi gör det. Dessa antaganden ska vi nämligen använda sedan när vi arbetar med LOFA och gör vår MVP.

(Photo: Yuliya Evstratenko/Shutterstock)

De grundläggande hypoteserna

Det finns alltid en grundläggande hypotes som man måste överväga, ”värde-hypotesen”. Det vill säga, om en kund finner glädje i att använda den nya produkten eller tjänsten? Om det är en ny produkt eller tjänst för marknaden så finns det dessutom ett en annan grundläggande hypotes att testa och det är ”tillväxt-hypotesen”. Är det ett fungerade sätt som du tänkt att din kundbas ska växa på?

Låt mig ge två exempel på dessa hypoteser.

Värde-hypotes:

”Sockerkaka är gott, falukorv är gott och kola är gott. Jag ska lansera en ny maträtt som är sockerkaka med falukorv och kola, det kommer alla att älska”.

Tillväxt-hypotes:

”Genom att erbjuda maträtten gratis till ett antal skolor kommer barnen börja älska det och tjata på sina föräldrar så de blir tvungna att gå och köpa det”

 

Här finns nu grunder för att bygga en MVP. Jag kan göra rätten i mitt kök och erbjuda den till skolan där min son går. Då kan jag få reda på:

1.Tar köken emot en provrätt på det sättet?
2.Tycker barnen om det?
3.Kommer de att tjata på sina föräldrar så de försöker få tag i rätten?
Alltså det minsta möjliga experiment som skapar lärande som är validerat av potentiella kunder.

När vi validerat dessa två hypoteser, kan vi fortsätta. Det verkar som att det här kan vara en bra idé. Gör en lista på andra viktiga hypoteser, vilka hypoteser måste visa sig sanna för att det här projektet ska lyckas? Det vill säga våra Leap of Faith Assumptions. Överdriv inte utan gör en rimlig lista med relevanta hypoteser (priset på ägg till sockerkakan är förmodligen inte där den här idén kommer stjälpa). Rita sedan in dem i en sådan här fyrfältare, och fokusera på att validera dem som befinner sig i den övre högra kvadranten.

När vi validerat dessa två hypoteser, kan vi fortsätta. Det verkar som att det här kan vara en bra idé. Gör en lista på andra viktiga hypoteser, vilka hypoteser måste visa sig sanna för att det här projektet ska lyckas? Det vill säga våra Leap of Faith Assumptions. Överdriv inte utan gör en rimlig lista med relevanta hypoteser (priset på ägg till sockerkakan är förmodligen inte där den här idén kommer stjälpa). Rita sedan in dem i en sådan här fyrfältare, och fokusera på att validera dem som befinner sig i den övre högra kvadranten.

Kom ihåg, tills vi har validerat lärande så gissar vi bara och validerat lärande uppstår bara genom möte med kunder. Så vad var då det jag börjande med?

Vad är likheten mellan att tapetsera och att bygga en MVP? Jo, man fuskar ofta med förarbetet.

Lean Startup, mer än bara betalande kunder

Förra veckan satt jag i en coachning session med en kund och han sa: ”Kristian, jag vet ju vad Lean Startup är, jag kan teorierna och har läst en del om det. Men jag ska ju göra en intern processförbättring, hur ska jag göra då? Här finns inga kunder som jag kan validera om de vill betala för min produkt.” Det slog mig då att det nog många som ser på Lean Startup på det sättet, om man lite flyktigt har tagit till sig lightversionen. Skicka ut en tidig version på marknaden av det som du tänker göra i slutändan och se om någon vill betala för den. Jag tänkte därför här gå igenom några grundläggande frågeställningar som bör besvaras innan ett projekt startas och fastställa syftet med Lean Startup.

Oavsett om det finns en externt betalande kund eller är en intern förbättring så kan det ändå finnas en kund. Antingen är det en intern kund eller så är användarna kunder. Kan de tänka sig att byta till det här arbetssättet? Det finns dock en grundläggande misstolkning här. Uppgiften för Lean Startup är att minska risken i högriskprojekt, det är därför man använder Lean Startup. Det har inte med kunder specifikt att göra, även om det ofta är där en av de största osäkerheterna finns.

Innan vi tittar på hur vi kan minska risken i ett projekt oavsett typ så skulle jag vilja introducera en mycket grundläggande fråga i Lean Startup men som bör tillämpas genom hela livet.

”Hur vet vi det?”

Allt för ofta så antar vi saker och oftast antar vi det som är bekvämast för oss själva. Men genom att svara på frågan ”Hur vet vi det?” och säkerställa att svaret är baserat på fakta så kan vi minska risken att starta och driva projekt som baseras på för lösa antaganden.

Låt oss tillämpa det här på första frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt. ”Upplever tillräckligt många personer att det här är ett problem?” Om vi svarar ja på den frågan så ställer vi följdfrågan ”Hur vet vi det?”. Om svaret på den frågan är ”Jag har ju problem med det här varje morgon”, så är det inte tillräckligt. Det enda vi vet är att en person – du – har det problemet. Dags att formulera den första hypotesen. ”X personer har det här problemet” eller ”X procent av tillfrågade har det här problemet” och sen försöka validera hypotesen så att vi med gott samvete kan svara ”Ja det är ett problem” och på frågan ”Hur vet vi det?” Kunna svara ”Därför att X% av de tillfrågade i företaget bekräftade att detta är något de brottas med.”

Den andra frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt är. ”Hur försöker personerna som har problem med det här, lösa det idag?”. Om det inte finns ett bra svar på det så kanske det inte är ett så stort problem trots allt? Stora problem försöker användare lösa för det finns en stor uppsida att lösa stora problem.

Den tredje och sista frågan är ”Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever det här problemet?”. På den här frågan är det extra viktigt att man följer upp med frågan ”Hur vet vi det?”. Det är väldigt lätt att bli kär i sin egen lösning och då är det klart att vår lösning är mycket bättre än den lösningen som finns idag.

När dessa tre frågor har besvarats, först då kan man börja fundera på om och i så fall vad någon är beredd att betala för den här lösningen.

  1. Upplever tillräckligt många det här problemet?
  2. Hur försöker personer som har problem med det här lösa det idag?
  3. Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever att det här är ett problem?

Detaljhandelns nya giv

När jag är ute och föreläser om digitalisering, Lean Startup eller affärsmodellsmodellering så brukar jag inleda med att prata om det paradigmskifte som vi är mitt uppe i och vad det innebär. Det som driver paradigmskiftet är digitalisering, men jag brukar också ta upp två andra saker som digitaliseringen för med sig som har stor påverkan, globalisering och ett maktskifte från bolag och organisationer till individer. Ofta får jag frågan vad ett paradigmskifte innebär. Ett paradigm är ett tankesätt och det sätt som vi förhåller oss till saker. Typiska saker som alla förstår håller på att förändras är t.ex. skolan. Skolan bygger traditionellt på att innanför skolans väggar finns mera kunskap än utanför. I och med att alla idag har en mobil i sin hand och därmed hela Internet, har alla lika mycket information, så väl lärare som elever. Hur anpassar sig skolan till det nya förhållningssättet? Ett liknande exempel är läkare, idag googlar både läkare och patienter på symptom för att se vilken sjukdom som patienten har.

I den här artikeln tänkte jag beröra den förändring som detaljhandeln genomgår. Det som först gjorde att jag riktade uppmärksamheten mot detaljhandeln var egentligen konkursen av Toys R Us, världens genom tiderna tredje största konkurs inom detaljhandel. Men har verkligen inte Toys R Us, som omsätter 90 miljarder, ingen e-handel? Jo givetvis har de det. Har de en bättre upplevelse för e-handelskunden än Brio som bara omsätter en halv procent av det, absolut inte!

Det är lätt att tänka att den nya paradigmen drivs av digitalisering och att det därför handlar om att satsa på teknik för att hålla sig relevant. Men digitaliseringen driver, som jag redan nämnt, en mängd andra beteenden och det handlar därför långt ifrån bara om att skapa en effektiv e-handelslösning eller ett effektivt informationsflöde med sina leverantörer för att vara relevant i den nya paradigmen. Istället handlar mycket om att anpassa sig till individer och skapa en upplevelse som gör er som bolag, köpupplevelsen och produkten eller ännu hellre tjänsten, intressant.

Ett svenskt exempel på motsvarande fenomen är konkursen av klädmärket Boomerang. Boomerangs kreativa chef uttalade sig så här ”Vi, liksom alla andra i modeindustrin, ställs inför nya utmaningar allt eftersom konsumenternas köpbeteende ändras. Näthandel, ”reaskov”, inte samma vilja att ”vara ett varumärke”, inte samma vilja att gå i butiker…”. Boomerang har alltså inte följt med och anpassat sig för att vara relevanta och tillföra värde för sin målgrupp, istället har de gått i gamla hjulspår och räknat med att varumärket håller och centrala butiker räcker. Detta trots att förändringen är väldokumenterad, de räknar ju själva upp symptomen.

I den här artikeln https://computersweden.idg.se/2.2683/1.694144/peak-butik-tillvaxt  beskrivs hur all tillväxt i detaljhandeln sker på nätet. Butiksförsäljningen har alltså nått sin topp, det står i dagspressen det är ingen hemlighet. Två andra svenska företag som står inför stora utmaningar i det här är HM och IKEA. HM’s kräftgång är ju väldokumenterad och det är väl ingen som har gått genom ett IKEA-varuhus med ”bara” det som stod på inköpslistan, så vad händer då med affärsmodellen när köpet flyttar ut på nätet? IKEA har givetvis e-handel sedan många år tillbaka, men har bara de senaste åren gjort det till en central del i sitt erbjudande. De gör nu också ett annat intressant strategiskt val. IKEA börjar sälja sina produkter genom Amazon. Enligt artikeln ovan börjar majoriteten av alla amerikaner sina köpresor på Internet hos Amazon så detta kan ju tyckas logiskt. Jag är dock skeptiskt till detta. Till och med Amazons egen VD Jeff Bezos skriver i det här brevet till aktieägarna https://www.amazon.com/p/feature/z6o9g6sysxur57t att alla företag som vill vara framgångsrika bör akta sig för det han kallar ”proxies”, det vill säga allt som är emellan företaget och det värde som skapas för kunden. Det kan vara allt från partners till processer som anställda gömmer sig bakom. Det ska bli mycket intressant att följa hur detta utvecklas.

Så nu har jag pekat på en massa fel som gjorts, så har jag inga lösningar då? Nej, någon silver bullet finns nog inte här, men jag har råd och några exempel på företag som gör intressanta saker. För det första så tycker jag det är viktigt att alla bolag är kundfokuserade, lätt att säga men svårt att göra, speciellt om man är ett stort etablerat företag som idag är budgetstyrt. Hur som helst så gäller det att vara lyhörd för sin målgrupp och att mäta värdet man levererar till sina kunder istället för att fokusera på deadlines och budgetar. Det är ju uppenbart att Boomerang har sett alla tecken och symptom, men vad har de gjort för att möta det förändrade beteendet hos sina kunder och framför allt vad har de gjort annorlunda mot hur de gjorde tidigare? Ni som känner mig vet att jag föreläser, förespråkar och utbildar i Lean Startup. Detta är ju en metodik som inte alls handlar om Startup’s som namnet antyder, utan istället om att hantera risker i företagandet i en värld som hela tiden kräver förändring i en enorm hastighet och att mäta värdet man levererar till sina kunder.

Bolag som jag tror kommer gå i bräschen för nya upplevelser är t.ex. sportkläder. Redan idag har Adidas ersatt sin flagship store i Barcelona med ett showroom där en mängd datorer står till förfogande för kunderna att beställa sina varor hem på i Adidas e-handel istället för att få varorna med sig i en påse. Ett annat exempel är Hollister som inreder sina butiker som en del av stranden, definitivt en upplevelse snarare än en slentrianshopping. Ett tredje exempel är bokaffärer som också är ett café där man kan ta en kopp kaffe och läsa en bok, men det finns inget tvång att köpa boken efter är ett annat exempel.

Skandalen på Transportstyrelsen genom en innovationslupp

De som lyssnat på mina föreläsningar har hört mig prata om vikten av ”fail fast” i innovationsprocessen och hur vi är drillade i att det är slutföra som är det viktiga och att det ska göras till varje pris. Med detta som bakgrund tänker jag nu gå igenom skandalen på transportstyrelsen.

Transportstyrelsens säkerhetsansvariga lyfter problematiken med säkerhetsprövning och utländska konsulter under upphandlingen, men får inget gehör. När upphandlingen är klar ges säkerhetsavdelningen i uppdrag att ge okontrollerade konsulter tillgång till skyddsvärd information. IT-säkerhetsansvariga på transportstyrelsen tar då fram ett protokoll som hen kräver att få signerat av en person i högsta ledningen för att konsekvenserna av det som pågår verkligen ska gå fram. I protokollet som kallas ”Avsteg från gällande lagstiftning” tydliggörs att genom att fortsätta enligt plan kommer skyddsvärd information att röjas, negativ publicitet kommer följa, tre lagar kommer brytas (säkerhetsskyddslagen, personuppgiftslagen och offentlighets- och sekretesslagen) samt Transportstyrelsens riktlinjer. Protokollet signeras av generaldirektören och projektet fortsätter som planerat. IT-säkerhetsansvarige påpekar att detta beslut är felaktigt, men får inte gehör så inga åtgärder tas..

Transportstyrelsens internrevision får information om avsteget som gjorts och upprättar underlag som får signeras av så väl generaldirektör som styrelse för att dessa ska bekräfta att de vet vad som pågår och att de inte kan undkomma ansvar vid ett senare tillfälle. På styrelsemötet signeras detta, men frågan ägnas nästan ingen uppmärksamhet alls. Istället läggs allt fokus på hur man ska hinna klart i tid till nyår. I november anser sig säkerhetscheferna på Transportstyrelsen tvungna att meddela Säpo, vad som pågick. I november skickar Säpo en rekommendation till Transportstyrelsen om ”omedelbara säkerhetsskyddade åtgärder”, vilket innebar i praktiken att projektet behövde avbrytas. Inget hände utan projektet fortsatte.

I februari året därpå inleder Säpo en förundersökning mot generaldirektören om ”obehörig befattning med hemlig handling”. Först nu informerar generaldirektören statssekreteraren, men säger också att hon inte tänker avbryta projektet.

Generaldirektören får alltså vid minst sex tillfällen tydliga påpekanden om att projektet måste avbrytas för att skyddsvärd information kan läcka till främmande makt, två av dessa påpekanden kommer från Säpo och vid ett tredje tillfälle skriver hon under ett papper där de lagbrott hon begår står uppradade. Trots detta slutförs alltså projektet utan åtgärder. Det är faktiskt så att det tvärt om vid ett flertal tillfällen utfärdas en förlängning av det protokoll som godkänner att medarbetarna på Transportstyrelsen fortsätter bryta alla dessa lagar.

Detta visar tydligt på svårigheten att avbryta ett initiativ som har inletts och vikten av att därför ha personer som inte har någon prestige i att projektet slutförs, som avgör om ett projekt ska fortsätta eller läggas ner. För att undvika dessa mycket kostsamma misstag rekommenderar jag er att tillsätta en jury i er innovationsprocess, med personer från andra delar av organisationen som beslutar om ett innovationsinitiativ ska satsas på, fortsätta eller avbrytas.

Tjäna pengar på att digitalisera – Affärsdigitalisering av småländska bolag

 

Tema: Koppla ihop sig med kunder och leverantörer
Av och med: Kristian Elmefall, Digital Venture
Kristian Elmefall berättar om en metod för att utmana varje del av en befintlig affärsmodell med digitaliseringens möjligheter.
I det här föredraget beskriver Kristian Elmefall översiktligt sin metod och ger exempel från verkligheten som den ser ut för de småländska bolagen idag.

Alexander Osterwalder gav inspirerande idéer i Berlin

Vi var båda på en Master Class i Berlin, som anordnades av Strategizer. Där presenterade Alexander Osterwalder och Yves Pigneur, upphovsmakarna till Business Model Canvas, sina senaste tankar, övningar och modeller om utveckling av organisationer och affärsmodeller. Med en bitvis euforisk och energisk deltagarskara gav dagarna en både intressanta och stimulerande stunder.

Vad tar vi med oss hem?

  • Hur man driver ”innovation sprints” för att skapa innovationer i affärsmodeller,
    processer och erbjudanden i stora organisationer.
  • Nya metoder för hur man designar tester för att validera hypoteser.
  •  Hur man kan arbeta med sin kultur för att den ska vara fungerande och tillföra värde
    i den föränderliga tid som vi går in i.

How to create continuous innovation

When I talk to customers about innovation and about creating continuous innovation, it is often concluded that they lack a strategic and systematic approach to innovation. They lack an innovation process or an innovation system. Companies must realize that the innovation process is one of the basic processes in today’s business. It is not often thought that it is enough to hire the figure to the left in the picture below, but it is actually needed a profile like the one on the right in the picture for inventions to become innovation ie. commercialized and create value.

For successful innovation, more profiles are needed in the management team mentioned in the picture below, but I save the different profiles to another post. In order for it to be repeatedly innovation, an innovation system is actually needed, but it does not have to be so remarkable. In a discussion the other day, a customer said ”and what is that innovation system we are going to develop?” And with development he meant programming. I then realized that I probably probably went a little too fast. That’s why I write this post.

I’m going to focus here on the five steps in the middle; direction, insights, ideation, selection and decision. I assume that if you want to drive their innovation strategically, you also have a strategy for their company and, as I wrote earlier, I do not intend to go here on how to evaluate and build their management team for innovation, nor does the execution phase now touch me. That saves me another time.

When you know your business strategy, you need to decide in which areas you should drive innovation. H1-H3 shown in the picture refers to McKinsey’s Three Horizions

which in principle means that you have to divide their innovation initiatives into those to be done now (H1), those who will deliver value of 12-36 months (H2) and those who will deliver value + 36 months (H3). I like this model, but then @Steve Blank presented a new view of the one I mentioned in a recent post. Steve Blank’s article partly explains my motivation for business model innovation.

When one has defined in which areas one wants to drive innovation and on what horizon the various initiatives are to be run, it is time to retrieve information and formulate innovation campaigns. These leads, in turn, to a lot of ideas that are clumped together, evaluated, experimented on to create a decision basis for innovation board that decides whether the idea is good enough to develop and commercialize.

So what do you have to do to have an innovation system then?

1. Be clear with the strategy of your company.
2. Decide in which areas you want / need to innovate.
3. Get information and inspiration.
4. Create ideas using as many people as possible in the company and perhaps with open innovation even outside the company.
5. Test your ideas as easily and cheaply as possible.
6. Decide on clear predetermined bases if this is an idea that you should develop and commercialize.

The similarity between building an MVP and wallpapering

After my last post on how to use in Lean Startup in internal projects, I have had several interesting discussions on how to work with Lean Startup and different angles and tools within it.

What is striking in most discussions is that having started working with Lean Startup in some way, they have taken on MVP (minimal viable product). What is equally striking is that you do not take the time to formulate hypotheses so that the validated learning, which is the very purpose of an MVP, becomes very limited. For this purpose, there is a framework called LOFA (Leap of Faith Assumption). When we cut, reason and argue around new products and services, it is natural that we make assumptions. What is important is that we understand that it is assumptions and not truths, and that we identify when we do it. We will use these assumptions then when we work with LOFA and make our MVP.

(Photo: Yuliya Evstratenko/Shutterstock)

The basic hypotheses

There is always a basic hypothesis that one must consider, the ”value hypothesis”. That is, if a customer finds pleasure in using the new product or service? If it is a new product or service for the market then there is another fundamental hypothesis to test and it is the ”growth hypothesis”. Is it a working way that you thought your customer base should grow on?

Let me give two examples of these hypotheses.

Value-hypothesis:

“Sugar cake is good, falu sausage is good and caramel is good. I will launch a new dish that is sponge cake with falu sausage and caramel, it will all love ”.

Growth hypothesis:

”By offering the dish free of charge to a number of schools, the children will start to love it and nag their parents so they have to go and buy it”

 

There are now grounds for building an MVP. I can do the right thing in my kitchen and offer it to the school where my son goes. Then I can find out:

1. Does the kitchen receive a trial right in that way?
2. Do the children think about it?
3. Are they going to nag their parents so they try to get the right?
Thus, the smallest possible experiment that creates learning that is validated by potential customers.

When we validated these two hypotheses, we can continue. It seems that this can be a good idea. Make a list of other important hypotheses, which hypotheses must prove true for this project to succeed? That is, our Leap of Faith Assumptions. Don’t overdo it but make a reasonable list of relevant hypotheses (the price of eggs for the sponge cake is probably not where this idea will steal). Then draw them into such a four-liner, and focus on validating those in the upper right quadrant.

When we validated these two hypotheses, we can continue. It seems that this can be a good idea. Make a list of other important hypotheses, which hypotheses must prove true for this project to succeed? That is, our Leap of Faith Assumptions. Don’t overdo it but make a reasonable list of relevant hypotheses (the price of eggs for the sponge cake is probably not where this idea will steal). Then draw them into such a four-liner, and focus on validating those in the upper right quadrant.

Remember, until we have validated learning, we just guess and validated learning arises only through meeting with customers. So what was that beginning with?

What is the similarity between wallpapering and building an MVP? Well, you often cheat with the preliminary work.

World Trade Center
Södra Järnvägsgatan 4A
Business Center
352 29 Växjö