Så här förutspår man framtiden!

För några veckor sedan höll vi ett event som handlade om att förutspå framtiden. Vi har fått mycket fin återkoppling på det. Därför tänkte vi dela med oss av lite av innehållet här, för er som inte hade möjlighet att komma.

2013 Släppte Rita McGrath en bok som heter ”The end of competitive advantage” och som har påverkat mig mycket och mitt val att arbeta med innovation. Under 2019 släppte hon en ny bok som heter ”Seeing around corners” som vi hämtat det här materialet från. I boken finns 8 metoder eller principer att använda om man vill kunna förutspå framtiden. Det första som man måste inse är att framtiden inte kommer börja i ert konferensrum. Istället handlar det om att snappa upp det som benämns som ”svaga signaler”, alltså tecken på åt vilken riktning som framtiden utvecklar sig. Dessa uppstår utanför organisationen och för att kunna snappa upp dem måste man befinna sig i andra sammanhang än dem man brukar befinna sig i. I gränssnittet mellan sin egen organisation och omvärlden. Det övergripande konceptet kallar Rita McGrath för

”Snö smälter från kanterna”

Arbetssätten och principerna här är vägledande för hur ni kan arbeta vidare med en utförd scenario-analys.

Utmana dina beslut med andra vinklar

Det första man måste tänkt på är att utmana sina tankar och idéer med annorlunda synpunkter och vinklar. Dessa kommer oftast från personer som har helt andra erfarenheter och befinner sig i andra situationer än dig själv. Tar du in andra än de med samma bakgrund och erfarenheter som dig själv när du förbereder ett beslut eller är det alltid samma personer med samma information och erfarenhet? Kan det vara så att ni vurmar så mycket för ett visst scenario att ni inte ens vågar utmana det på allvar, eftersom det då finns risk att information som talar emot er idé kommer fram? Våga vara ärlig, ifrågasätt och utmana! Exempel på hur man kan få andra idéer och infallsvinklar är

  • Gå på konferenser som inte har direkt att göra med det som man arbetar med
  • Sitt på andra ställen och arbeta med andra personer från andra företag
  • Läs en branschtidning från en annan bransch.

Skapa incitament för att berätta sanningar

En annan viktig fråga man kan ställa sig när det gäller att få ärlig feedback på sina idéer är; finns det något incitament för medarbetare att säga sanningen om de strategiska initiativ som drivs inom organisationen? Det är inte ovanligt att det mest är risk för negativa konsekvenser om man ifrågasätter de planer som ledningen har arbetat fram. Ett sätt att arbeta runt det här är att ge medarbetare möjligheten att ge anonym information eller åsikter om ledningens beslut.

Framtiden är redan här, var kan du se den?

En annan viktig insikt är det som science fiction-författaren William Gibson en gång myntade

”Framtiden är redan här, den är bara inte jämt distribuerad än”

Om du vill starta en ny banktjänst riktad till dem som blir bankkunder för första gången, säg 13 åringar. Intervjua då 10 åringar för att se hur de tänker. Vad som påverkar dem och hur de resonerar när de väljer tjänster? Där har du framtiden som den kommer se ut om tre år för din banktjänst. Att titta på det som idag anses som extremt eller ”alternativa sätt” är andra möjligheter. Är du t.ex. intresserad av digital storytelling, följ då t.ex. digitaldozen.io för att se vad som kommer fram där, t.ex. den här https://youtu.be/GWGPUCuIGd4. Vad är ”alternative” och udda för det du vill förutspå?

Säkerställ informationsflöden från ytterkanterna till management

För att beslutsfattare ska ha chans att fatta beslut på de förändringar som sker i organisationens gränssnitt med omvärlden, så måste de ha möjlighet att få ta del av den informationen. Detta måste ske regelbundet och organisatoriskt säkerställt sätt. Informationen och situationer får inte anpassas eller förbättras för att beslutsfattare ska ta del av den. Ett exempel på hur man kan driva sånt beteende finns på Citibank. Där får cheferna frågan varje månad, vad har du lärt dig av en kund den här månaden? Det tvingar cheferna att söka kontakt med kunder. Ett annat exempel är IKEA’s ”front week”. Där ska alla medarbetare som inte i sitt normala arbete jobbar på ett varuhus, en vecka vart annat år jobba i ett IKEA-varuhus.

Små team med mandat att ta beslut

En annan viktig förutsättning för att kunna förutspå framtiden är att man har en struktur som möjliggör lärande. Amazon har satt upp två vägledande regler för hur de organiserar sig. Dem kan man kan titta på som exempel för hur man kan organisera sig. Amazon lever efter

”The rule of two pizzas”.

Det innebär att inget team ska vara större än att de kan mättas av två pizzor. Det brukar översättas till att ett team inte ska vara större än 8-10 personer. Då blir det för mycket administration och over-head i kommunikationen, vilket gör att de inte kan vara snabbfotade. Amazon delar också upp beslut i två kategorier typ ett och typ två. Typ ett-beslut är beslut som är svåra att backa och som har väldigt stor konsekvens för bolaget. Dessa beslut tas i företagsledningen. Typ två-beslut är beslut som går att backa och som har stor potential för lärande. Typ två-beslut ska tas så långt ut i organisationen som möjligt.

Möjlighet att göra små satsningar

De flesta idéer man får är dåliga eller otillräckliga idéer. Därför måste de utvecklas och byggas på. För att det ska var möjligt så behöver man kunna göra små satsningar. Detta möjliggör ett kontinuerligt lärande och möjlighet att utforska nya saker. Ett vanligt förvarande när man har en idé är att man får pitcha den för sin närmaste chef. Om man då får bifall så får man skriva ett projektdirektiv och ett business case och sedan ska det upp i ett beslutsforum. Blir det även bifall där ska det prioriteras och läggas i en plan för när det kan utföras.

Den här strukturen dödar både kreativitet och idélusten. Samtidigt försvårar det lärande och innovation. På LEAPS har vi plockat upp ett koncept från Adobe, som vi har anpassat till svenska förhållanden. Där de har ett innovations-kit som vilken medarbetare som helst kan plocka ut och i det finns den vägledning och de resurser man behöver för att utvärdera en idé. Adobe härleder ett av sina uppköp för 800 miljoner dollar till en av idéerna som har kommit från ett sånt innovations-kit.

Lämna huset

Lämna huset, lämna huset, lämna huset! Framtiden kommer inte börja i ert konferensrum. Man måste ut i verkligheten, utan för det egna företaget, för att kunna se de svaga signalerna som visar i vilken riktning som framtiden utvecklar sig. Om man bara fokuserar på de megatrender som man kan läsa om i de stora medierna så är det stor risk att man missar de svaga signalerna.

Management som ser klart

Slutligen, det måste finnas en kultur bland de högsta cheferna att lyfta blicken och ifrågasätta de beslut och den inriktning man har. Jorden har snurrat ytterligare ett varv och de antaganden och regler som gällde i går kanske inte gäller idag. Disruption uppstår på grund av en brytpunkt (inflection point) som förändrar de regler och antaganden som gäller för en bransch. En av anledningarna till att stora etablerade företag går omkull är att det är väldigt svårt att ifrågasätta och upptäcka att de grundläggande förutsättningarna för hur man driver sin framgångsrika verksamhet har förändrats. Vi brukar resonera så här:

”Det finns väldigt få absoluta sanningar och det här är förmodligen inte en av dem.”

Vi ses i framtiden!

LEAPS leder World Innovation Circle i Växjö

Vilka innovationsförmågor har du? Medverka på World Innovation Circle för att få en personlig bedömning av dina innovationsförmågor och en föreläsning inom hur innovation kan struktureras och systematiseras så att din organisation säkerställer en stabil framtid.

DATUM: 2020-02-27
TID: 14.00-17.00
PLATS: WTC, SÖDRA JÄRNVÄGSGATAN 4A, VÄXJÖ
PRIS: GRATIS*
OBS ENDAST INBJUDNA GÄSTER!

Är du intresserad av att komma så hör av dig till anders.persson@leaps.se

Du kommer få en bedömning av dina personliga innovationsförmågor och Kristian kommer ge tips, insikter och förslag på verktyg om hur du skall använda det framöver. Vi får även ta del av insikter från andra platser där World Innovation Circle hålls ex. Dublin, Dubai, New York, Stockholm, Sydney.

VARMT VÄLKOMMEN!
/ Peter, Kristian och Anders

 

 

Bilhandlares framtid är osäker, dags för innovation!

TL;DR; Bilbranschens s-kurva planar ut så investera i att hitta nästa affärsmodell.

Jag jobbar nu med innovation i ett antal traditionella branscher och det som slår mig är att dessa är nu i omdefinieringsfasen. Många branscher kommer, fortare än vi anar, inte fungera så som vi har växt upp med att känna igen dem. Det ska bli mycket spännande att se vilka aktörer som lyckas hänga med och fortsätta att existera och vilka nya aktörer som kommer dyka upp.

En bransch som jag inte jobbar med än, men som känns väldigt spännande är bilbranschen och det jag funderat på över helgen är bilhandlarna. Jag vet inte om det stämmer, men det brukar sägas att Saab bara tjänade pengar en gång och då var det eftermarknaden som lyfte resultatet. Men tänk om eftermarknaden bara är värd en bråkdel av vad den är i dag.

 Ett viktigt incitament för bilmärkena att hålla ett bra utbrett återförsäljarled är att det då också finns serviceverkstäder väl utbrett för kunderna. Men med elbilarnas intåg så minskar servicebehovet drastiskt. Det andra incitamentet är så klart för att bilmärket ska vara representerat på den lokala marknaden så att man kan provköra. Men Tesla har visat att tekniken och beteendet nu är moget att köpa bilar på nätet. Det är något som vi arbetat länge med i och med de konfigureringsmotorer som finns, men där bilmärkena inte taget steget fullt ut, förmodligen eftersom de är beroende av bilförsäljarna som serviceverkstäder. I USA är det lagstiftat att bilmärkena ska ha fysiska återförsäljare, men även här har Tesla brutit mark med egna försäljningsställen på industrierna och driver nu ett fall för att bara sälja online.

Vad händer nu med alla bilförsäljare/bilverkstäder om vi köper vår bil på nätet och våra bilar inte har samma service/reparationsbehov som tidigare? Reparationer som lackering och plåtarbeten är ofta outsource:ade eller ligger i ett annat affärsområde. Jag har inte svaret på vad som kommer hända, men det jag är säker på att bilhandlare måste ta pengarna de tjänar nu och investera i sökandet efter det som kallas nästa ”S-kurva”.

En innovation utvecklas kan beskrivas med en S-kurva som i bild 1. S-kurvan beskriver hur en innovations tillväxt går långsam i början(1) för att sedan öka tillväxttakten(2) och slutligen plana ut(3), innan den börjar gå nedåt igen (vilket inte syns på bilden). Organisationers utmaning är att hela tiden ha en nästa S-kurva utforskad och påbörjad så att de kan ”hoppa” över till den när den S-kurvan de befinner sig i närmar sig sitt max enligt de streckade pilarna.

Att söka efter nästa S-kurva måste också vara ett strategiskt beslut då etablerade bolag i stort sätt alltid ser större nedsida i att ”hoppa” till nästa S-kurva om det misslyckas än uppsida om det lyckas. Det här beskrivs av Clayton Christensen som ”The innovators dilemma”, man räknar inte med att S-kurvan man befinner sig på kommer vända och börja gå sakta nedåt och det är svårt att uppskatta uppsidan i nästa S-kurva. Det är därför etablerade bolag gång på gång underskattar startups och blir ersatta. När man är fullt upptagen med att driva bolaget kan det här vara svårt att förstå och upptäcka men faktum är att enligt en studie av Santa Fe institute har företagen på S&P 500, aktieindexet för 500 stora bolag på New York-börsen, bara en medellivslängd på 10 år innan de blir uppköpta eller går i konkurs.

Hur du skapar kontinuerlig innovation

När jag pratar med kunder om innovation och om att skapa kontinuerlig innovation så är ofta slutsatsen att de saknar ett strategiskt och systematiskt angreppsätt till innovation. De saknar en innovationsprocess eller ett innovationssystem. Företagen måste inse att innovationsprocessen är en av grundprocesserna i dagens företagande. Det är inte sällan man tror att det räcker att anställa figuren till vänster i bilden nedan, men det behövs faktiskt en profil som den till höger i bilden för att uppfinningar ska bli till innovation dvs. kommersialiseras och skapa värde.

För framgångsrik innovation behövs fler profiler i det managementteam som nämns i bilden nedan, men de olika profilerna sparar jag till ett annat inlägg. För att det upprepade gånger ska bli innovation behövs faktiskt ett innovationssystem, men det behöver inte vara så märkvärdigt. I en diskussion häromdagen sa en kund ”och vad är det där innovationssystemet som vi ska utveckla?” och med utveckla menade han programmera. Jag då insåg att jag nog kanske gick lite för fort fram. Därför skriver jag det här inlägget.

Jag tänker här fokusera på de fem stegen i mitten; direction, insights, ideation, selection och decision. Jag förutsätter att om man vill driva sin innovation strategiskt har man också en strategi för sitt företag och som jag skrev tidigare tänker jag inte gå in här på hur man utvärderar och bygger sitt managementteam för innovation, inte heller execution-fasen berör jag nu. Det sparar jag till en annan gång.

När man vet sin företagsstrategi så behöver man besluta inom vilka områden man ska driva innovation. H1-H3 som visas i bilden hänvisar till McKinsey’s Three Horizions vilket i princip betyder att man ska dela upp sina innovationsinitiativ i de som ska ge pengar nu (H1), de som vi behöver inhämta mera information kring (H2) och de som vi behöver få flera insikter i hur de kan leverera värde (H3).

När man har definierat inom vilka områden man vill driva innovation och på vilken horisont de olika initiativen ska drivas är det dags att in hämta information och formulera innovationskampanjer. Dessa leder i sin tur till en mängd idéer som klumpas ihop, utvärderas, experimenteras på för att skapa ett beslutsunderlag till innovation board som beslutar om idén är tillräckligt bra för att utveckla och kommersialiseras.

Så vad är det ni måste göra för att ha ett innovationssystem då?

1. Var tydliga med strategin för ert företag.
2. Besluta inom vilka områden ni vill/behöver innovera.
3. Inhämta information och inspiration.
4. Skapa idéer med hjälp av så många som möjligt i företaget och kanske med open innovation även utanför företaget.
5. Testa idéerna så enkelt och billigt som möjligt.
6. Besluta på tydliga förutbestämda grunder om det här är en idé som ni bör utveckla och kommersialisera.

Likheten mellan att bygga en MVP och att tapetsera

Efter mitt förra inlägg om hur man använder i Lean Startup i interna projekt har jag haft flera intressanta diskussioner om hur man arbetar med Lean Startup och olika vinklar och verktyg inom det.

Det som är slående i de flesta diskussioner är att har man börjat arbeta med Lean Startup på något sätt, så har man tagit till sig MVP (minimal viable product). Det som är lika slående är att man tar sig inte tid att formulera hypoteser så det validerade lärandet, som är själva syftet med en MVP, blir väldigt begränsat. För det här syftet finns det ett ramverk som heter LOFA (Leap of Faith Assumption). När vi spånar, resonerar och argumenterar runt nya produkter och tjänster är det naturligt att vi gör antaganden. Det som är viktigt är att vi förstår att det är antaganden och inte sanningar, samt att vi identifierar när vi gör det. Dessa antaganden ska vi nämligen använda sedan när vi arbetar med LOFA och gör vår MVP.

(Photo: Yuliya Evstratenko/Shutterstock)

De grundläggande hypoteserna

Det finns alltid en grundläggande hypotes som man måste överväga, ”värde-hypotesen”. Det vill säga, om en kund finner glädje i att använda den nya produkten eller tjänsten? Om det är en ny produkt eller tjänst för marknaden så finns det dessutom ett en annan grundläggande hypotes att testa och det är ”tillväxt-hypotesen”. Är det ett fungerade sätt som du tänkt att din kundbas ska växa på?

Låt mig ge två exempel på dessa hypoteser.

Värde-hypotes:

”Sockerkaka är gott, falukorv är gott och kola är gott. Jag ska lansera en ny maträtt som är sockerkaka med falukorv och kola, det kommer alla att älska”.

Tillväxt-hypotes:

”Genom att erbjuda maträtten gratis till ett antal skolor kommer barnen börja älska det och tjata på sina föräldrar så de blir tvungna att gå och köpa det”

 

Här finns nu grunder för att bygga en MVP. Jag kan göra rätten i mitt kök och erbjuda den till skolan där min son går. Då kan jag få reda på:

1.Tar köken emot en provrätt på det sättet?
2.Tycker barnen om det?
3.Kommer de att tjata på sina föräldrar så de försöker få tag i rätten?
Alltså det minsta möjliga experiment som skapar lärande som är validerat av potentiella kunder.

När vi validerat dessa två hypoteser, kan vi fortsätta. Det verkar som att det här kan vara en bra idé. Gör en lista på andra viktiga hypoteser, vilka hypoteser måste visa sig sanna för att det här projektet ska lyckas? Det vill säga våra Leap of Faith Assumptions. Överdriv inte utan gör en rimlig lista med relevanta hypoteser (priset på ägg till sockerkakan är förmodligen inte där den här idén kommer stjälpa). Rita sedan in dem i en sådan här fyrfältare, och fokusera på att validera dem som befinner sig i den övre högra kvadranten.

När vi validerat dessa två hypoteser, kan vi fortsätta. Det verkar som att det här kan vara en bra idé. Gör en lista på andra viktiga hypoteser, vilka hypoteser måste visa sig sanna för att det här projektet ska lyckas? Det vill säga våra Leap of Faith Assumptions. Överdriv inte utan gör en rimlig lista med relevanta hypoteser (priset på ägg till sockerkakan är förmodligen inte där den här idén kommer stjälpa). Rita sedan in dem i en sådan här fyrfältare, och fokusera på att validera dem som befinner sig i den övre högra kvadranten.

Kom ihåg, tills vi har validerat lärande så gissar vi bara och validerat lärande uppstår bara genom möte med kunder. Så vad var då det jag börjande med?

Vad är likheten mellan att tapetsera och att bygga en MVP? Jo, man fuskar ofta med förarbetet.

Lean Startup, mer än bara betalande kunder

Förra veckan satt jag i en coachning session med en kund och han sa: ”Kristian, jag vet ju vad Lean Startup är, jag kan teorierna och har läst en del om det. Men jag ska ju göra en intern processförbättring, hur ska jag göra då? Här finns inga kunder som jag kan validera om de vill betala för min produkt.” Det slog mig då att det nog många som ser på Lean Startup på det sättet, om man lite flyktigt har tagit till sig lightversionen. Skicka ut en tidig version på marknaden av det som du tänker göra i slutändan och se om någon vill betala för den. Jag tänkte därför här gå igenom några grundläggande frågeställningar som bör besvaras innan ett projekt startas och fastställa syftet med Lean Startup.

Oavsett om det finns en externt betalande kund eller är en intern förbättring så kan det ändå finnas en kund. Antingen är det en intern kund eller så är användarna kunder. Kan de tänka sig att byta till det här arbetssättet? Det finns dock en grundläggande misstolkning här. Uppgiften för Lean Startup är att minska risken i högriskprojekt, det är därför man använder Lean Startup. Det har inte med kunder specifikt att göra, även om det ofta är där en av de största osäkerheterna finns.

Innan vi tittar på hur vi kan minska risken i ett projekt oavsett typ så skulle jag vilja introducera en mycket grundläggande fråga i Lean Startup men som bör tillämpas genom hela livet.

”Hur vet vi det?”

Allt för ofta så antar vi saker och oftast antar vi det som är bekvämast för oss själva. Men genom att svara på frågan ”Hur vet vi det?” och säkerställa att svaret är baserat på fakta så kan vi minska risken att starta och driva projekt som baseras på för lösa antaganden.

Låt oss tillämpa det här på första frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt. ”Upplever tillräckligt många personer att det här är ett problem?” Om vi svarar ja på den frågan så ställer vi följdfrågan ”Hur vet vi det?”. Om svaret på den frågan är ”Jag har ju problem med det här varje morgon”, så är det inte tillräckligt. Det enda vi vet är att en person – du – har det problemet. Dags att formulera den första hypotesen. ”X personer har det här problemet” eller ”X procent av tillfrågade har det här problemet” och sen försöka validera hypotesen så att vi med gott samvete kan svara ”Ja det är ett problem” och på frågan ”Hur vet vi det?” Kunna svara ”Därför att X% av de tillfrågade i företaget bekräftade att detta är något de brottas med.”

Den andra frågan vi bör ställa oss innan vi startar ett projekt är. ”Hur försöker personerna som har problem med det här, lösa det idag?”. Om det inte finns ett bra svar på det så kanske det inte är ett så stort problem trots allt? Stora problem försöker användare lösa för det finns en stor uppsida att lösa stora problem.

Den tredje och sista frågan är ”Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever det här problemet?”. På den här frågan är det extra viktigt att man följer upp med frågan ”Hur vet vi det?”. Det är väldigt lätt att bli kär i sin egen lösning och då är det klart att vår lösning är mycket bättre än den lösningen som finns idag.

När dessa tre frågor har besvarats, först då kan man börja fundera på om och i så fall vad någon är beredd att betala för den här lösningen.

  1. Upplever tillräckligt många det här problemet?
  2. Hur försöker personer som har problem med det här lösa det idag?
  3. Är din lösning ett bättre alternativ för dem som upplever att det här är ett problem?

Detaljhandelns nya giv

När jag är ute och föreläser om digitalisering, Lean Startup eller affärsmodellsmodellering så brukar jag inleda med att prata om det paradigmskifte som vi är mitt uppe i och vad det innebär. Det som driver paradigmskiftet är digitalisering, men jag brukar också ta upp två andra saker som digitaliseringen för med sig som har stor påverkan, globalisering och ett maktskifte från bolag och organisationer till individer. Ofta får jag frågan vad ett paradigmskifte innebär. Ett paradigm är ett tankesätt och det sätt som vi förhåller oss till saker. Typiska saker som alla förstår håller på att förändras är t.ex. skolan. Skolan bygger traditionellt på att innanför skolans väggar finns mera kunskap än utanför. I och med att alla idag har en mobil i sin hand och därmed hela Internet, har alla lika mycket information, så väl lärare som elever. Hur anpassar sig skolan till det nya förhållningssättet? Ett liknande exempel är läkare, idag googlar både läkare och patienter på symptom för att se vilken sjukdom som patienten har.

I den här artikeln tänkte jag beröra den förändring som detaljhandeln genomgår. Det som först gjorde att jag riktade uppmärksamheten mot detaljhandeln var egentligen konkursen av Toys R Us, världens genom tiderna tredje största konkurs inom detaljhandel. Men har verkligen inte Toys R Us, som omsätter 90 miljarder, ingen e-handel? Jo givetvis har de det. Har de en bättre upplevelse för e-handelskunden än Brio som bara omsätter en halv procent av det, absolut inte!

Det är lätt att tänka att den nya paradigmen drivs av digitalisering och att det därför handlar om att satsa på teknik för att hålla sig relevant. Men digitaliseringen driver, som jag redan nämnt, en mängd andra beteenden och det handlar därför långt ifrån bara om att skapa en effektiv e-handelslösning eller ett effektivt informationsflöde med sina leverantörer för att vara relevant i den nya paradigmen. Istället handlar mycket om att anpassa sig till individer och skapa en upplevelse som gör er som bolag, köpupplevelsen och produkten eller ännu hellre tjänsten, intressant.

Ett svenskt exempel på motsvarande fenomen är konkursen av klädmärket Boomerang. Boomerangs kreativa chef uttalade sig så här ”Vi, liksom alla andra i modeindustrin, ställs inför nya utmaningar allt eftersom konsumenternas köpbeteende ändras. Näthandel, ”reaskov”, inte samma vilja att ”vara ett varumärke”, inte samma vilja att gå i butiker…”. Boomerang har alltså inte följt med och anpassat sig för att vara relevanta och tillföra värde för sin målgrupp, istället har de gått i gamla hjulspår och räknat med att varumärket håller och centrala butiker räcker. Detta trots att förändringen är väldokumenterad, de räknar ju själva upp symptomen.

I den här artikeln https://computersweden.idg.se/2.2683/1.694144/peak-butik-tillvaxt  beskrivs hur all tillväxt i detaljhandeln sker på nätet. Butiksförsäljningen har alltså nått sin topp, det står i dagspressen det är ingen hemlighet. Två andra svenska företag som står inför stora utmaningar i det här är HM och IKEA. HM’s kräftgång är ju väldokumenterad och det är väl ingen som har gått genom ett IKEA-varuhus med ”bara” det som stod på inköpslistan, så vad händer då med affärsmodellen när köpet flyttar ut på nätet? IKEA har givetvis e-handel sedan många år tillbaka, men har bara de senaste åren gjort det till en central del i sitt erbjudande. De gör nu också ett annat intressant strategiskt val. IKEA börjar sälja sina produkter genom Amazon. Enligt artikeln ovan börjar majoriteten av alla amerikaner sina köpresor på Internet hos Amazon så detta kan ju tyckas logiskt. Jag är dock skeptiskt till detta. Till och med Amazons egen VD Jeff Bezos skriver i det här brevet till aktieägarna https://www.amazon.com/p/feature/z6o9g6sysxur57t att alla företag som vill vara framgångsrika bör akta sig för det han kallar ”proxies”, det vill säga allt som är emellan företaget och det värde som skapas för kunden. Det kan vara allt från partners till processer som anställda gömmer sig bakom. Det ska bli mycket intressant att följa hur detta utvecklas.

Så nu har jag pekat på en massa fel som gjorts, så har jag inga lösningar då? Nej, någon silver bullet finns nog inte här, men jag har råd och några exempel på företag som gör intressanta saker. För det första så tycker jag det är viktigt att alla bolag är kundfokuserade, lätt att säga men svårt att göra, speciellt om man är ett stort etablerat företag som idag är budgetstyrt. Hur som helst så gäller det att vara lyhörd för sin målgrupp och att mäta värdet man levererar till sina kunder istället för att fokusera på deadlines och budgetar. Det är ju uppenbart att Boomerang har sett alla tecken och symptom, men vad har de gjort för att möta det förändrade beteendet hos sina kunder och framför allt vad har de gjort annorlunda mot hur de gjorde tidigare? Ni som känner mig vet att jag föreläser, förespråkar och utbildar i Lean Startup. Detta är ju en metodik som inte alls handlar om Startup’s som namnet antyder, utan istället om att hantera risker i företagandet i en värld som hela tiden kräver förändring i en enorm hastighet och att mäta värdet man levererar till sina kunder.

Bolag som jag tror kommer gå i bräschen för nya upplevelser är t.ex. sportkläder. Redan idag har Adidas ersatt sin flagship store i Barcelona med ett showroom där en mängd datorer står till förfogande för kunderna att beställa sina varor hem på i Adidas e-handel istället för att få varorna med sig i en påse. Ett annat exempel är Hollister som inreder sina butiker som en del av stranden, definitivt en upplevelse snarare än en slentrianshopping. Ett tredje exempel är bokaffärer som också är ett café där man kan ta en kopp kaffe och läsa en bok, men det finns inget tvång att köpa boken efter är ett annat exempel.

Skandalen på Transportstyrelsen genom en innovationslupp

De som lyssnat på mina föreläsningar har hört mig prata om vikten av ”fail fast” i innovationsprocessen och hur vi är drillade i att det är slutföra som är det viktiga och att det ska göras till varje pris. Med detta som bakgrund tänker jag nu gå igenom skandalen på transportstyrelsen.

Transportstyrelsens säkerhetsansvariga lyfter problematiken med säkerhetsprövning och utländska konsulter under upphandlingen, men får inget gehör. När upphandlingen är klar ges säkerhetsavdelningen i uppdrag att ge okontrollerade konsulter tillgång till skyddsvärd information. IT-säkerhetsansvariga på transportstyrelsen tar då fram ett protokoll som hen kräver att få signerat av en person i högsta ledningen för att konsekvenserna av det som pågår verkligen ska gå fram. I protokollet som kallas ”Avsteg från gällande lagstiftning” tydliggörs att genom att fortsätta enligt plan kommer skyddsvärd information att röjas, negativ publicitet kommer följa, tre lagar kommer brytas (säkerhetsskyddslagen, personuppgiftslagen och offentlighets- och sekretesslagen) samt Transportstyrelsens riktlinjer. Protokollet signeras av generaldirektören och projektet fortsätter som planerat. IT-säkerhetsansvarige påpekar att detta beslut är felaktigt, men får inte gehör så inga åtgärder tas..

Transportstyrelsens internrevision får information om avsteget som gjorts och upprättar underlag som får signeras av så väl generaldirektör som styrelse för att dessa ska bekräfta att de vet vad som pågår och att de inte kan undkomma ansvar vid ett senare tillfälle. På styrelsemötet signeras detta, men frågan ägnas nästan ingen uppmärksamhet alls. Istället läggs allt fokus på hur man ska hinna klart i tid till nyår. I november anser sig säkerhetscheferna på Transportstyrelsen tvungna att meddela Säpo, vad som pågick. I november skickar Säpo en rekommendation till Transportstyrelsen om ”omedelbara säkerhetsskyddade åtgärder”, vilket innebar i praktiken att projektet behövde avbrytas. Inget hände utan projektet fortsatte.

I februari året därpå inleder Säpo en förundersökning mot generaldirektören om ”obehörig befattning med hemlig handling”. Först nu informerar generaldirektören statssekreteraren, men säger också att hon inte tänker avbryta projektet.

Generaldirektören får alltså vid minst sex tillfällen tydliga påpekanden om att projektet måste avbrytas för att skyddsvärd information kan läcka till främmande makt, två av dessa påpekanden kommer från Säpo och vid ett tredje tillfälle skriver hon under ett papper där de lagbrott hon begår står uppradade. Trots detta slutförs alltså projektet utan åtgärder. Det är faktiskt så att det tvärt om vid ett flertal tillfällen utfärdas en förlängning av det protokoll som godkänner att medarbetarna på Transportstyrelsen fortsätter bryta alla dessa lagar.

Detta visar tydligt på svårigheten att avbryta ett initiativ som har inletts och vikten av att därför ha personer som inte har någon prestige i att projektet slutförs, som avgör om ett projekt ska fortsätta eller läggas ner. För att undvika dessa mycket kostsamma misstag rekommenderar jag er att tillsätta en jury i er innovationsprocess, med personer från andra delar av organisationen som beslutar om ett innovationsinitiativ ska satsas på, fortsätta eller avbrytas.

Tjäna pengar på att digitalisera – Affärsdigitalisering av småländska bolag

 

Tema: Koppla ihop sig med kunder och leverantörer
Av och med: Kristian Elmefall, Digital Venture
Kristian Elmefall berättar om en metod för att utmana varje del av en befintlig affärsmodell med digitaliseringens möjligheter.
I det här föredraget beskriver Kristian Elmefall översiktligt sin metod och ger exempel från verkligheten som den ser ut för de småländska bolagen idag.

Alexander Osterwalder gav inspirerande idéer i Berlin

Vi var båda på en Master Class i Berlin, som anordnades av Strategizer. Där presenterade Alexander Osterwalder och Yves Pigneur, upphovsmakarna till Business Model Canvas, sina senaste tankar, övningar och modeller om utveckling av organisationer och affärsmodeller. Med en bitvis euforisk och energisk deltagarskara gav dagarna en både intressanta och stimulerande stunder.

Vad tar vi med oss hem?

  • Hur man driver ”innovation sprints” för att skapa innovationer i affärsmodeller,
    processer och erbjudanden i stora organisationer.
  • Nya metoder för hur man designar tester för att validera hypoteser.
  •  Hur man kan arbeta med sin kultur för att den ska vara fungerande och tillföra värde
    i den föränderliga tid som vi går in i.

World Trade Center
Södra Järnvägsgatan 4A
Business Center
352 29 Växjö